Développement Organisationnel Coaching & Cohésion d'équipe Management de projet Intégration culturelle
  Développement Organisationnel  Coaching & Cohésion d'équipe               Management de projet                   Intégration culturelle

Les défis de nos clients :

« Durant quatre années, la structure formelle de notre organisation qui comprend R&D, Production, Marketing, Service commercial, Préparation de série, Management de la qualité et Controlling est restée inchangée.

 

Pourtant des conflits récurrents se sont produits entrainant des retards et des potentiels demeurés inexploités.
 Nous avons longtemps hésité à agir sur la structure ou sur la coopération entre les acteurs car nous nous interrogions sur l’origine des conflits :


- architecture de notre organisation ?


- rituels de communication et de coopération ?


- rivalités entre les personnes ou les métiers ?



 

Comment ces points interagissent entre eux ?
 Quelle méthode mettre en œuvre pour prendre des décisions ? »

 

Leader mondial d’équipement de cabinets dentaire,

Direction de l’entreprise

 

« Au sein de notre Groupe, ces dernières années ont été dominées par des restructurations et  des acquisitions d’entreprises que nous avons intégrées avec succès. Nous sommes cependant convaincus que cette réussite incontestable pourrait être potentialisée au quotidien et dans l’avenir par un meilleur dialogue interne entre la Direction et les représentants des personnels.

Malgré une bonne volonté partagée des deux côtés et une motivation commune au service de l’entreprise, nous constatons aussi des blocages et des résistances que nous souhaitons mieux identifier et dénouer car ils  freinent la productivité et le lancement de nouveaux projets stratégiques. Il y a un danger que ces positions contradictoires s’étalent sous forme de joutes dans la presse régionale et nuisent fortement à l’image de l’entreprise. »

Société productrice et distributrice d’énergie

Direction Générale

 

« Nous avons identifié un conflit aigu entre les deux managers de la filiale commune que nous avons créée avec un groupe industriel allemand dont l’activité est complémentaire à la nôtre. Nous avons tout d’abord essayé de traiter ce conflit en interne, mais sans résultats probants. Cette situation a maintenant tellement dégénéré qu’elle pourrait mettre en danger à terme l’avenir même de la filiale pourtant stratégique et porteuse pour notre développement. Nous avons pris conscience que nous devons être accompagnés par un consultant externe pour résoudre cette situation dont nous évaluons mal les causes qui interagissent :

  • La solution peut-elle se limiter à traiter le conflit au niveau deux acteurs ?
  • Ou bien y a-t-il des rôles et périmètres de responsabilité, voire des malentendus et des non-dits qui sont à clarifier au niveau des maisons mères ? »

 

Filiale commune de deux groupes industriels français et allemands,

Président du Management Board

 

 « Nous avons l’intention de recentrer notre organisation sur ses missions strictement étatiques qui sont la production de normes et les interventions de pilotage de projets. L’exécution opérationnelle des projets serait déléguée à une Société privée qui est à construire. »  

 

« Comment pouvons-nous organiser les deux entités et leur articulation? »


 

Ministère pour l’Environnement et des Forêts d’un Land allemand

 

 « Notre organisation humanitaire est confrontée à deux grands chantiers: 



  • d’une part, il s’agit d’ouvrir une deuxième voie pour mieux réaliser notre mission humanitaire en complétant notre réactivité aux catastrophes « imprévisibles » par un travail de prévention à long terme.   

  • d’autre part, nos rentrées d’argent provenant des dons et des collectes diminuent drastiquement et nous devons à la fois réduire nos dépenses et trouver de nouvelles ressources en puisant dans les fonds nationaux et européens. »

« Cette nouvelle approche nécessite une toute autre manière de gérer les projets selon les règles des financeurs. Et une longue et parfois pénible négociation avec nos partenaires aussi bien dans notre pays qu’à l’étranger. Deux questions fondamentales se posent désormais:

  • Comment refondre nos structures, nos process, nos manières d’agir souvent assez sclérosées pour réussir la transformation attendue ?
  • Comment accompagner ce changement réalisé en partie au détriment de notre indépendance, sans sacrifier nos valeurs fondatrices ? »

 

Organisation humanitaire internationale,

Le Comité de Direction

 

« Après deux années de restructuration technique, nous avons réussi à stabiliser une nouvelle série de produits: qualité sans faille, fiabilité des délais de livraison… Maintenant nous allons être amenés à croître et à engager du personnel supplémentaire. Les techniciens et les ingénieurs auront donc de plus en plus de fonctions de leaders à remplir. A ce défi s’ajoute l’intégration de personnels issus d’autres départements de la maison qui ont été dissous et la nouvelle articulation de la production, autant avec  les départements internes de notre entreprise qu’avec nos fournisseurs européens. »

« Comment créer cette nouvelle organisation, développer de nouveaux rôles ainsi que les nouvelles tâches à accomplir pour la majorité de nos gens ? »

 

Leader mondial d’équipement de cabinets dentaires, Allemagne

Directeur de Production

 

« Nous sommes une PME familiale spécialisée dans la conception et la production d’outillages destinés à un large marché international d’entreprises dans le domaine de la métallurgie. Un seul acteur existe à notre échelle au niveau mondial, et sa gamme de produits est plutôt complémentaire à la nôtre. Basé dans un autre pays européen, il est doté comme nous d’une structure familiale et l’an dernier, les deux dirigeants se sont rencontrés  par hasard sur un terrain de golf… Quelques mois plus tard, ils ont décidé de fusionner les deux entreprises. »

 

« Sachant qu’il y a au sein des deux groupes autant de farouches partisans que d’adversaires du projet et des cultures d’entreprise très différentes, pouvez-vous nous aider à réussir la fusion ? »

 

PME spécialisée dans l’outillage de pointe

Direction stratégique

 

« Depuis de longues années nous travaillons dans la production selon le modèle de « Groupes semi-autonomes » qui règlent en leur sein la composition des équipes, le planning des vacances et des formations, les cadences, la présence en cas de pics de production, etc… En raison de diverses nécessités, nous sommes contraints de renégocier cette très grande flexibilité existante.
»

 

« Comment opérer ce changement de paradigme sans démotiver le personnel ? Comment aborder et gérer la négociation ? »

 

Leader mondial d’équipement de cabinets dentaires, Allemagne

Directeur de production

 

 

 « Dans notre organisation, les départements dédiés à la recherche, bénéficient de loin de la plus grande reconnaissance interne. Et nous avons par conséquent un problème vis-à-vis des personnes des départements « administratifs » tels que les Achats, la RH, la Logistique etc… qui perçoivent que leur travail est peu apprécié – voire considéré comme uniquement consommateur de budget (au détriment de la recherche…). »

 

« Nous nous demandons comment valoriser toutes les entités de la Maison ? »


 

Institut fédéral de recherche appliquée

La Direction

 

« La division des tâches et du travail entre notre Ministère des Finances et notre Banque Nationale sont à préciser. »

 

« Pouvez-vous nous accompagner dans ce travail politiquement très sensible ? »

 

Etat africain

 

« Il y a six mois nous avons réorganisé notre entreprise: les Achats; la Gestion et l'entretien des bâtiments et les constructions; le Système d’Information; les Finances; les Ressources Humaines… ont été regroupés sous une Direction Générale de l'Administration.
J'ai été nommé Chief Administration Officer, CAO de cette Direction. Notre équipe travaille bien ensemble - bien sur il y a aussi des divergences et des conflits entre des fonctions. Rien de dramatique. »

 

« Mon besoin à ce stade est que vous accompagnez notre équipe durant quelques jours hors site pour prendre du recul, tirer le bilan des six premiers mois et regarder vers l'avant pour définir comment encore mieux travailler ensemble dans le cadre de nos objectifs. »

 

Entreprise aéronautique, filiale d'un grand Groupe,

CAO

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